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干貨丨如何打造企業(yè)團隊高績效文化?

HR 主要的業(yè)務之一是績效管理,但這并不意味著 HR 要充當評判角色,部門經(jīng)理人才是真正打造高績效文化的核心主角。


高績效團隊是每一個公司和管理者夢寐以求的,然而很多公司將高績效文化的打造看成是人力資源部的事情,要求人力資源部設計一套好的績效系統(tǒng),在全公司推廣??墒聦嵣铣3o法成功,因為人力資源部在推行過程中會碰到許多問題,需要厘清。


#01「 誰是績效管理的主角 」

首先要弄清楚誰是責任人。

一般的經(jīng)理人都在追求創(chuàng)造價值,我們知道,當一個人從獨立貢獻人晉升為經(jīng)理人員后,他的能力要求要從專業(yè)技術轉(zhuǎn)向人員管理,所以在管理學上有一個經(jīng)典的定義是:管理就是讓別人做你要做的事。因而價值的創(chuàng)造要依靠團隊的力量,而團隊的成員是需要有價值回報的。所以為了創(chuàng)造更多的價值,經(jīng)理人員要關注的另一個重點是價值分配,而價值的分配公平與否是與價值評估分不開的。

事實上,價值評估決定了價值分配,而價值分配又最終決定了價值創(chuàng)造,由此形成一條價值鏈。由此可見,績效管理是經(jīng)理人價值鏈中重要的一環(huán),經(jīng)理人員才是績效管理的主角。

#02「 績效考核與績效管理的區(qū)別?」

其次是明確績效考核與績效管理的區(qū)別。前者似乎是為了得到一個發(fā)獎金的依據(jù),因而似乎是人力資源部的事情,這種定位上的區(qū)別會導致績效文化的打造?;緛碚f,績效考核和績效管理是有很大不同的。

#03「 高績效文化長的是什么樣?」

績效的打造依靠行為,所以管理績效有的時候也要管理行為,而行為的產(chǎn)生需要具備三個要素:知識、技能與意愿。

知識是知道做什么

技能是知道如何做

意愿則是決定做與不做的關鍵

一個高績效的文化往往是在這三個方面都有非同凡響的表現(xiàn),知識與技能的獲取不是一件很難的事,但意愿是一個取決于每一個人的內(nèi)在價值判斷的事情,比如積極性。最難管理的就是這一點,而對高績效文化起決定性作用的也是這一點。

#04「 績效管理流程?」

具體到績效管理有三大流程產(chǎn)生循環(huán):

  • 目標設定
  • 跟進輔導
  • 績效評估

很多公司在績效管理中,過多地將重點放在了目標設定和績效評估上,并為此花費了大量的時間與精力來培訓經(jīng)理人員,反而對跟進輔導關注得不夠,似乎一年當中只有年頭和年尾這兩個時間點上,對應于目標設定和績效評估,績效管理才會被提及。事實上,當我們來看一個經(jīng)理人員正常的時間分配情況時會發(fā)現(xiàn),一個經(jīng)理人員用于目標設定和評估的時間大概在2天左右,而一年有200多個工作日,這兩項工作只有1%的時間,其它99%的時間在做什么呢?

在做跟進與輔導的工作,這個流程才是打造高績效文化的重點。而跟進與輔導,也是一個經(jīng)理人做好日常工作的重點。行為的影響與改變是要靠平常的工作來體現(xiàn)的。

#05「 考核成果運用?」

另外,結果的運用也很重要,績效評估的結果不只是用于發(fā)獎金這么簡單。如果說考核是一根指揮棒,那它的指揮作用主要體現(xiàn)在考核結果的運用上。

好的經(jīng)理人會將績效管理作為全面管理中不可或缺的一個環(huán)節(jié),但也不是全部,如果所有的管理都只靠績效結果來衡量,那也是過多依賴這個單一結果的行為??冃ЫY果會影響到獎金、薪酬調(diào)整、內(nèi)部晉升、培訓需求、儲備人才、勞動合約、內(nèi)部調(diào)動等等。

#06「 HR?別當管理『保姆』?」

在結果的運用中,經(jīng)理人的授權問題也很重要。

權責從來是對等的,人力資源部如果不將決定獎勵的權利交還給經(jīng)理人員,那只能是由 HR 來決定績效管理的全部。要求經(jīng)理人員承擔考核與管理的任務的同時,也要賦予他們對于員工的獎懲的權利,不能只是強調(diào)義務,而不給予權利。

有一些公司,HR 充當了太多的保姆角色,只要求經(jīng)理人員給員工打分,其它的都與他們無關,沒有給予他們一定的自由度,尤其是在價值分配的環(huán)節(jié)上,從而挫傷了他們的積極性。

#07「 績效管理來型塑企業(yè)文化?」

最后,目標的設置可以完全體現(xiàn)一個企業(yè)文化的導向。在管理學上有一個名言:你測量什么,就得到什么。而測量什么,與你的目標設置是什么有關,目標可以是全部關于業(yè)績的,這是一個結果導向﹔也可以是有關能力的,這是過程管理的需要。而什么樣的能力又與企業(yè)的核心競爭力是有關的,比如生產(chǎn)制造與客戶服務的能力要求就不同。

確定好需要測量的能力后,具體測量主要通過行為來界定,而當所有的人都遵從同一種行為的時候,也就是一個企業(yè)的企業(yè)文化形成的時候。

需要強調(diào)的是,與業(yè)績和能力相比,態(tài)度的測量則更為重要,態(tài)度取決于價值觀,企業(yè)之所以要有自己的價值觀是因為希望所有的員工都具有同樣的態(tài)度。

一個好的績效系統(tǒng)如果管理到了態(tài)度這個層面,離高績效文化的打造也就不遠了。

在追求高績效文化的過程中,還經(jīng)常有一個問題被問及,即何種績效管理體系最為有效,關于這個問題,一定要用動態(tài)的觀點去看。

簡單的企業(yè)不要使用復雜的工具,接受一種管理工具,就要接受一種管理思想。使用何種考核工具并不重要,重要的是何種工具能幫助企業(yè)解決問題。

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